Il mondo delle Banche ha un assoluto bisogno di realizzare in breve tempo una grossa crescita in fatto di tecniche gestionali ed in fatto di pianificazione.
Pianificazione delle metodologie vuole essenzialmente significare disponibilità al cambiamento, cambiamento che vuol dire continua ricerca dei fattori critici di successo, dei punti di forza e di debolezza delle Aziende di Credito.
La pianificazione strategica è forse lo strumento più importante atto ad orientare le decisioni verso il futuro, ma non può essere affrontato indipendentemente dagli altri strumenti di direzione aziendale. Inoltre per dare inizio ad un tale processo è necessario disporre di volontà aziendali chiare, forti e senza riserve, è indispensabile attuare una completa revisione in chiave strategica ed operativa degli obiettivi, dei mezzi e della struttura: cioè di tutto il "modo di essere della Banca".
Inoltre il processo di pianificazione esige lo sviluppo di un "pensiero strategico" e richiede l'integrazione con la cultura d'azienda e la struttura organizzativa. Un altro elemento importante per la pianificazione strategica è che la stessa deve essere eseguita in gran parte dalla Direzione Generale. Un dipartimento di pianificazione può, solo fornire le informazioni necessarie, elaborare le basi tecniche di pianificazione, essere presente in qualità di consulente, ma non pianificare.
Allo scopo di rendere più semplice lo sviluppo del processo di pianificazione si fa riferimento ad uno schema in grado di facilitarne l'impostazione: la base è quella di considerare la Banca come una unità composta da numerose e differenti parti, tra di loro correlate per il raggiungimento di un fine, un sistema aperto, cioè un sistema in continua interazione con l'ambiente esterno da cui prende risorse ed al quale fornisce prodotti e servizi.
Da quanto esposto deriva che, se una Banca può essere rappresentata come un sistema, per pianificare l'evoluzione non si deve far altro che pianificare l'evoluzione del sistema stesso; e poiché un sistema è identificato da:
- mezzi ;
- schema;
-fine;
pianificarne l'evoluzione altro non significa che definire, valutare e bilanciare quali mezzi utilizzare, come e in che misura, rispetto al fine predeterminato che la Banca intende raggiungere.
Si può definire "schema" di un sistema l'insieme delle azioni che gli consentono di raggiungere il proprio fine, utilizzando predeterminati mezzi. Si intende per Il mezzo" tutto ciò che di materiale o immateriale (risorsa o prodotto) un'azienda utilizza per raggiungere o per lo meno avvicinare il suo "fine". Tra i mezzi ed il fine dell'azienda si instaura una relazione che deve necessariamente essere rappresentata; in assenza di ciò, non si può parlare di ottimizzazione o di conduzione pianificata del sistema.
Il modello Poliedros, al quale si fa riferimento, permette di rappresentare l'azienda di credito nelle sue quattro componenti fondamentali:
- l'ASPETTO STRATEGICO, relativo cioè alle scelte di fondo, il cosa l'azienda vuole realizzare.
- l'ASPETTO ATTINENTE ALLA STRUTTURA, cioè il raggruppamento logico-funzionale delle varie componenti aziendali; secondo una terminologia informatica, la parte hard del sistema.
- l'ASPETTO SOCIO-CULTURALE, concernente la componente umana, quindi la parte soft dell'azienda.
- l'ASPETTO GESTIONALE, quello che evidenzia il come (how) le persone si muovono nella struttura per realizzare gli obiettivi fissati in sede strategica.
Nell'ambito degli attori della pianificazione il ruolo più critico è svolto dall'Alta Direzione (Amministratore Delegato, Direttore, Vice Direttori Generali), soprattutto nello sviluppo della missione e delle linee-guide strategiche. Il grado di coinvolgimento e di impegno della Direzione nel processo è uno dei segnali più forti e più significativi per la riuscita dell'intero processo.
Altri attori chiave sono rappresentati dal Comitato di Pianificazione, che è coinvolto in tutte le fasi del processo ed è responsabile della supervisione e del coordinamento complessivo; dall'Ufficio di Pianificazione e dalle diverse Unità di Pianificazione supportate dall'Ufficio di Pianificazione nella scelta e nella predisposizione dei piani, nell'identificazione e interpretazione delle risultanze gestionali. Lo sviluppo dei piani di azione e della loro implementazione è in ogni caso a completo carico dei managers della UP, in quanto soltanto essi rispondono del loro esito.
Il piano strategico descrive l'indirizzo strategico della Banca assegnando obiettivi e priorità di investimento agli specifici segmenti di mercato servito, allocando in tal modo le risorse interne nel mix di attività desiderato per il raggiungimento degli obiettivi di lungo periodo. Nella sua funzione di guida per la Direzione, il piano della Banca descrive le strategie da seguire sotto forma di piani d'azione, i quali portano al cambiamento delle variabili aziendali direttamente controllabili a livello manageriale.
Queste variabili rappresentano le leve che possono essere azionate per raggiungere la posizione strategica desiderata per ogni attività della Banca. Sono questi i fattori critici di successo (FCS), cioè quel numero solitamente limitato di elementi, materiali o intellettuali che assicurano alla Banca un vantaggio competitivo nel proprio settore o business rispetto ai concorrenti. Riferite alla Banca essi sono, in altre parole, i suoi elementi distintivi, i punti di forza che l'hanno resa unica e vincente nella concorrenza con altre Banche. E' chiaro che tanto più l'azienda di credito sarà capace di rinforzare e rendere esclusivi questi FCS tanto più sarà in grado elevare delle solide barriere all'entrata di nuovi concorrenti nel business di pertinenza o quanto meno di limitare la forza competitiva degli altri operatori attualmente presenti nel mercato. Il piano strategico dovrebbe comprendere le seguenti componenti:

1) MISSIONE. Dichiara lo scopo globale o raison d'être della Banca. La sua esplicitazione esprime il ruolo che la Banca intende svolgere nello scenario competitivo ed identifica la visione della sua attività e la sua presenza sul mercato. La missione della Banca è quindi radicata nella sua storia, nelle sue origini, nella sua cultura, nella sua struttura di potere e nei sistemi di valore che ne regolano il funzionamento. La storia passata dell'Azienda ha un impatto significativo sul suo comportamento: i successi passati influenzano la scelta dell'indirizzo da seguire, mentre i vecchi fallimenti tendono ad indicare le aree da evitare. La missione rappresenta, inoltre, l'immagine che la Banca considera proiettare all'esterno, ed è un solido punto di riferimento per la localizzazione e gli sviluppi successivi della strategia. Possiamo affermare quindi che ogni organizzazione ha una sua missione che cambia solo molto limitatamente e condiziona profondamente ciò che l'organizzazione stessa sceglie di fare o di non fare e il modo in cui decide di agire.

2. OBIETTIVI. Sono caratteristiche generalmente misurabili e come tali dovrebbero essere stimate. Tipicamente gli obiettivi si riferiscono a variabili quali rendimento finanziario, dimensioni, efficienza e qualità del servizio. Sono fissati dal top management, sono piuttosto stabili nel medio periodo e possono essere individuati sia quantitativamente sia qualitativamente. Gli obiettivi quantitativi contengono indicazioni precise in termini di quanto si prevede di realizzare (fatturato, profitti, margine), mentre quelli qualitativi forniscono delle indicazioni su aspetti non quantificabili concretamente, ma altrettanto vitali per l'azienda, quali l'immagine, il livello di servizio, il clima aziendale, il grado di soddisfazione dei dipendenti, ecc.
La concreta e chiara definizione degli obiettivi strategici permette ai responsabili delle varie unità aziendali di formulare i propri subobiettivi in modo più realistico, avendo presente quali sono gli intendimenti del vertice aziendale. Inoltre quanto più chiari e precisi sono gli obiettivi, più facile risulterà il conseguimento della necessaria "coerenza sistematica" di tutta la Banca.

3. PRESUPPOSTI DI AMBIENTE MERCATO. Contengono valutazioni esplicite circa le future tendenze dei segmenti strategici del mercato in cui la Banca agisce ed insieme l'analisi dei fattori che possono condizionare tali tendenze o avere un impatto sull'organizzazione bancaria.

4. VALUTAZIONE DEI PUNTI DI FORZA COMPETITIVI (ANALISI COMPETITIVA) E DELLE OPPORTUNITA'. Tale aspetto può essere affrontato solo attraverso l'analisi dei dati raccolti sui mercati serviti e sul posizionamento della Banca rispetto alla concorrenza. Infatti l'analisi ambientale condotta sui fattori macroeconomici, di mercato e competitivi deve essere finalizzata con l'individuazione dei suddetti elementi, per ciascuno dei quali deve essere identificata la fonte, la natura e l'impatto.
Ogni dirigente responsabile della strategia a livello centrale e di unità operativa dovrà identificare i cinque punti di forza e di debolezza attualmente più importanti e le cinque minacce ed opportunità più rilevanti che la Banca avrà di fronte nei prossimi cinque anni; dovrebbe poi completare la matrice di impatto incrociato, che indica i probabili effetti dei punti di forza e di debolezza sulle minacce ed opportunità. Questo processo dovrebbe essere svolto periodicamente all'interno della Banca, a diversi livelli, ed è estremamente utile per identificare e svalutare l'indirizzo strategico. La valutazione delle minacce chiave dovrebbe permettere di mettere a fuoco le controstrategie volte a neutralizzare gli effetti, inoltre - poiché un'approfondita conoscenza del posizionamento della Banca è un elemento importante per ottenere l'accettazione della strategia generale da parte dell'organizzazione -confrontando gli elementi chiave elaborati a diversi livelli direttivi si può evidenziare il grado di coesione o il divario esistente.
Dopo aver completato l'analisi dei punti di forza e di debolezza, delle minacce e delle opportunità, si procede a confrontare il risultato con l'attuale strategia della Banca.

5. PIANI D'AZIONE PER L'IMPLEMENTAZIONE DEI CAMBIAMENTI. Consistono in programmi delineati per modificare metodi, processi, assetti organizzativi e risultano di particolare utilità per la concreta definizione ed implementazione delle strategie.

6. RISULTATI FINANZIARI ATTESI. Individuano dettagliatamente i risultati previsti, in termini di utile d'esercizio, masse amministrate, flussi finanziari, capitalizzazione di ogni singola unità.
Lo sviluppo di ogni singolo elemento del piano deve condurre a qualcosa di più di un semplice assemblaggio di singoli aspetti, normalmente gestiti dai vari livelli della struttura aziendale. E' infatti particolarmente importante riuscire a ottenere un piano esplicito e soprattutto coerente che viene percepito come tale non solo dal top management, ma soprattutto dai managers della linea che devono darne concreta attuazione. Il successo di una singola strategia e metodologia può, quindi, risiedere, più che nelle tematiche e negli strumenti individuati, nella capacità di dare coerenza sistematica alle strategie, e nello sviluppare adeguatamente il pensiero strategico; tale processo verbale dovrebbe guidare l'atteggiamento del manager sia all'interno della propria azienda sia nel mercato in cui opera.
L'analisi dell'ambiente esterno ed interno della Banca rappresenta uno dei momenti fondamentali nel processo di pianificazione: i profondi cambiamenti nei fattori ambientali possono condizionare sia la validità delle strategie della Banca sia il suo posizionamento competitivo.
Pertanto gli obiettivi dell'analisi di mercato consistono nell'analizzare, identificare e prevedere l'evoluzione delle variabili critiche di mercato nell'orizzonte della pianificazione. L'approccio all'analisi del mercato della Banca può iniziare dalla valutazione del mercato complessivo (effettivo e potenziale) considerandone la dimensione, il tessuto di sviluppo, le caratteristiche, i cambiamenti attesi: il mercato viene così definito come combinazione di clienti e classi di prodotti/servizi. La capacità di definire segmenti di mercato omogenei richiede uno sforzo creativo nell'individuazione di caratteristiche comuni e nell'aggregazione in raggruppamenti significativi.
Tale analisi consente alla Banca di operare selettivamente nel mercato, in base all'attrattività dei sottosistemi ed all'interesse che la Banca ha di servire i diversi segmenti.
La sequenza dell'indagine riguardante l'analisi ambientale può essere la seguente:
a. Studio delle politiche di intervento sul sistema bancario;
b. analisi del potenziale di crescita dell'ambiente all'interno del quale la Banca opera, con riferimento all'area geografica di competenza del singolo istituto;
c. analisi della struttura e delle condotte delle aziende di credito operanti in concorrenza sulla stessa area di competenza.
In conclusione, questa analisi deve permettere di raggiungere due obiettivi. Il primo è quello di rendersi conto se una Banca si colloca in una zona a tasso di crescita elevato, normale o inferiore alla media di Sistema.
Il secondo è quello di poter condurre, in una fase successiva, un'analisi comparata dello sviluppo della Banca in questione rispetto allo sviluppo delle aziende concorrenti, permettendo di valutare più attentamente la posizione concorrenziale e, sia pure in modo indiretto, anche l'efficacia gestionale della Banca, identificando quindi gli spazi competitivi che si offrono e le abilità necessarie per sfruttarli. Una volta segmentato il mercato, le attività successive riguardano l'analisi della clientela e dei suoi bisogni, nonché la raccolta di dati e di informazioni che consentano di determinare il potenziale di ogni segmento (dimensioni, livelli di rischio, tasso di crescita, principali concorrenti).
La segmentazione è di cruciale importanza per la pianificazione strategica della Banca, ed avrà una rilevanza crescente per supportare politiche di differenziazione in un mercato che tende alla frammentazione ed all'aumento della competizione. Per poter perciò eseguire una valida e corretta segmentazione del mercato è indispensabile prendere in considerazione le variabili che influenzano in maggior misura tale processo di analisi, rispetto a quelle che assumeranno solo una porzione marginale. Sarebbe opportuno esaminare, tra i numerosi elementi disponibili, parametri quali il giro d'affari, il numero di dipendenti, la localizzazione geografica, la struttura delle consociate, le attività e le passività correnti, il rapporto con la Banca concorrente, gli interessi passivi, le attività fisse e la redditività.
Successivamente si dovrà procedere alla stratificazione del mercato individuando i diversi gruppi di clienti in base ai bisogni che essi esprimono, alle risorse di cui dispongono, alla localizzazione geografica, agli atteggiamenti ed alle abitudini di acquisto.
Molte Banche non prestano sufficiente attenzione alla segmentazione; tuttavia essa è di cruciale importanza per la direzione strategica, e nei prossimi 10 anni avrà un'importanza fondamentale, perché le Banche cercheranno di differenziarsi in un mercato relativamente frammentato ed altamente competitivo. In queste condizioni, senza una specializzazione ed una differenziazione di servizio, la maggior parte delle attività della Banca diventeranno prodotti molto sensibili al prezzo, quindi con scarse possibilità di avere un margine allettante.
Dopo aver esaminato le politiche di intervento nel settore del credito ed aver determinato il potenziale di crescita dell'area geografica di localizzazione della Banca in esame, è necessario studiare la struttura e l'evoluzione della concorrenza locale e le politiche gestionali tipiche di queste aziende di credito. Si tratta di prendere in esame la numerosità, la dimensione e la struttura delle Banche che operano nella zona, venendo così a disporre di un quadro della composizione della concorrenza da mettere in rapporto alla potenzialità ed al tipo di domanda dei servizi bancari. In particolare è fondamentale rendersi conto del grado di concentrazione del sistema bancario, per poter determinare il comportamento della Banca in relazione alla scelta della clientela, allo sviluppo dei servizi accessori e alle modalità competitive utilizzate.
La fase di analisi della concorrenza è importante per capire se esistono spazi per il lancio e per il potenziamento di nuovi servizi e per trarre indicazioni sulle politiche promozionali, pubblicitarie e di sviluppo da attuare e quindi per elaborare la relativa strategia competitiva (di differenziazione, di focalizzazione, di diversificazione).
Non esiste quindi un tipo di pianificazione adatta per qualsiasi organizzazione. Quanto detto si applica in generale a qualsiasi istituto di credito, ma è probabile che il sistema ideale per ciascuna di esse consista in un adattamento conforme alla sua strategia, alla sua struttura ed ai suoi valori. Affinché la pianificazione strategica sia completamente accettata all'interno della Banca deve essere chiaramente ed inequivocabilmente riconosciuto il bisogno di rivolgere una maggiore attenzione all'indirizzo da seguire in futuro.